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海尔智家进入日本20年,从Others到主流品牌

2021-12-31

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2022年是海尔智家进入日本的第20个年头。

2002年初来乍到的海尔智家,只是一个日本家电行业的Others。当时全球前六大家电品牌,全都属于日本。

作为最早登陆的海外高端市场,日本无疑是检验海尔智家的试金石。在海尔智家来之前,三星来过,LG来过,GE也来过,但是经营长的不到十年,短的几年,全都撤了。

如今20年过去,海尔智家不仅没撤,还稳稳扎根发展,成为“家电王国”的主流品牌。

据海尔智家日本地区CEO杜镜国回忆,2002年海尔智家在日本的销售额是14亿日元,如今已是620亿日元,利润更是增长了900倍。在最近一年的日本传统销售旺季“新生活”期间,海尔智家在日本双品牌份额持续第一,单海尔品牌实现了78%的增长。

奇迹是如何发生的?海尔智家是如何用20年的时间在强手林立的市场立足,并且打败诸多竞争对手的?

01、竞合三洋,海尔智家成为日本的“狼”

20多年前,日本还是世界家电王国。在很多发展中国家,松下、东芝、索尼等日本品牌家电的“大件”是一个家庭财富和阶层的象征。在中国,动辄卖到上万元的日本大电视,甚至能抵很多地方的一套房。

日本人对国货家电的信仰很强,他们认为日本品牌的家电质量、技术最好,数十年来没有一家国外家电品牌在日本有成功的案例。

因此,海尔智家20年前登陆日本时,几乎被密不透风的日本本土品牌围了起来,压力可想而知。

但海尔智家并非毫无策略地进入强手如林的日本。

当时,日本三洋希望开拓中国市场,海尔智家则希望进入日本市场,双方一拍即合,达成了资源共享的合作关系。与三洋的合作不同于以往的引进外资、引进技术、引进产品等模式,而是开创性地进行“市场交换”。

海尔智家在日本成立了“三洋海尔销售公司”,负责海尔产品在日本市场的推广。这种合作模式得到了日本经济产业省给予非常高的评价。

与三洋形成竞合关系,这是海尔智家在日本的第一个阶段。

2007年,双方在长期合作的基础之上,海尔智家以合资的方式整合了三洋长期赤字的冰箱事业。并且优化资源,把三洋的冰箱生产线全部关闭,搬到了青岛,生产技术和开发人员留下来成立了海尔三洋电器株式会社。

到2012年,海尔智家最终并购了三洋电机白电业务。这项收购之后,海尔智家正式形成了以东南亚、亚洲区域为中心的246市场结构。即2个研发中心,4个制造基地,6个国家的市场,包括渠道和客户关系。

这是日本大型制造业企业首次将主要业务板块售予中国厂商,也是海尔智家第一个兼并世界500强的项目,具有里程碑意义。

收购三洋白电后,考虑到日本民众对于本土品牌的感情,海尔智家同时决定开启双品牌运作模式,确定AQUA为三洋白电业务板块新的商号(主品牌),由AQUA品牌定位在高端市场突破。

自此,海尔智家在日本市场正式进入自我发展阶段,也快步迈入日本的主流品牌行列。

令人惊讶的事情发生了,三洋白电在海尔智家接手后神奇地起死回生。2012年,海尔智家在日本市场的销售额为2011年的4.5倍。

进入海尔智家全球化生产研发网络的AQUA品牌也焕发了新的生机,从长期亏损转入持续盈利。富有竞争力的新产品一件接一件推出,在日本国内家电市场开始逆袭。在大容量冰箱、社区自助洗衣机等新兴领域已然占据了主导地位。

这让日本家电界非常惊讶,不明白为什么看似没落的三洋,到了海尔智家手里会“化腐朽为神奇”?

02、人单合一,激发员工创新

传统的日本企业奉行终身雇佣制、年功序列制,企业内部的论资排辈和平均主义现象非常普遍。这算是日本企业文化和历史的产物,日本战后经济急需重振,终身雇佣制让民众踏踏实实的一辈子跟着企业干,起到了稳定局势的作用。

但问题也很明显——长时间下去既会打击个体员工的积极性,也会阻碍优秀的员工创新。进而导致企业没有活力,难以及时对市场的变化作出调整。

日本很多大企业转型难,究其原因就是困囿于年功序列制的僵化,任何宏大的重组规划都难以施行。

热门日剧《半泽直树》中,主角半泽直树夹杂在中央银行内部的“旧东京”与“旧产业”派系斗争,就反映了这种现象。

海尔智家若想在日本长足发展,必然要打破这些阻碍。而这,也正是海尔智家能够盘活三洋,助推双品牌成为日本市场黑马的核心内因。

要说提倡个人创新激发个体能动性,可能没有比海尔“人单合一”更为合适的理论了。

杜镜国回忆,为了将“人单合一”在日本落地,他做的第一件事就是把“人单合一”这4个汉字写在黑板上,并对员工说:“先不要管这个内容是什么,我会和你们慢慢的探索,但是大家先记住这4个汉字叫人单合一。”

而后,在人单合一落地日本的过程中,海尔智家以“破”“立”“融”三字为思路,逐渐将人单合一理论在日本落实、深化。

“破”,即是破除日本的思维模式和意识形态,破除年功序列制、平均主义、固化的薪酬体系以及其他所有以团队精神为口号,掩盖个人价值的文化、潜规则。

“立”则是在人单合一模式下,创立新的制度。但新的制度不是一概而就,是在经历了很多的个体案例的成功,才将人单合一逐步地实施下去,创立新的制度。比如奖金制度、工资体系,退休机制,以及后续的目标导向机制、否决机制。

“融”,即文化的融合。张瑞敏曾说:“任何一个兼并项目,用资金兼并是非常简单的,但是兼并项目是否成功不是取决于资金,而在于文化融合的能力是否强大。”

落地的过程自然遇到很多阻力,杜镜国回忆,2009年,人单合一落地日本的第三年,海尔日本销售公司要和7个销售员工签一份“人单合一契约书”。约定员工实现公司多少目标,就会有相应的奖励,但也有奖罚制度。

结果在第一轮签署的时候,仅有四个人和公司签约,其他三人不签,因为有“罚”的制度,这对于他们不可接受。

半年之后,公司业绩大涨,签约员工收入也大增,这三个人便追加申请说要签约。

类似的故事还有很多,而正是靠着一件件具体的案例为突破点,人单合一在海尔智家日本公司内逐渐形成制度、形成文化,让海尔智家日本公司焕然新生,加速奔跑。

最终在家电王国成为主流品牌。

03、一晃20年,海尔已在日本成为主流

现在的海尔智家已然不是日本家电行业的Others,而是成绩斐然的强势品牌。

在日本最重要的销售旺季“新生活”期间,海尔的销售份额是21%位列第一,加上AQUA,双品牌份额是31%,高出第二名的夏普1.5倍;在日本冷柜市场,9月份AQUA冷柜首次实现单品牌销额第一,10月份AQUA加海尔的市场份额是第三名的2倍。

在超大型冰箱市场,杜镜国透露,海尔智家今年同比增速达到33%。高于东芝16%的两倍,高于夏普13%的2.5倍。

更具优势的是商用洗衣机市场,海尔的“社区洗”是行业绝对龙头。日本的“社区洗”店现在有22000家,71%属于海尔智家。这22000家里有3500家店是IoT平台的智能家电,全都属于AQUA。

不少日本本土企业纷纷加盟了海尔智家的社区洗业务。比如日本一流的连锁快餐巨头HURXLEY、日本第一的ENEOS加油站、无印良品、全家便利店等。

一晃20年,东京银座耸立的海尔巨大霓虹灯广告牌,告诉着所有人这家中国企业在“家电王国”的知名度。

(海尔智家巨大广告牌)

日本知名企业美津侬总裁水野真澄曾在自己博客里写过一段话:“在银座散步时,会发现海尔的大型霓虹灯广告牌。在银座中心看到一家标志如此重要的中国公司时,我再次感到中国企业达到的高度。”

海尔智家在日本的成功立足,其实不仅仅是一家企业的业务突破,更代表了中国家电企业走向了全球制高点。

杜镜国说:“我们来到日本市场,不管遇到什么困难,遇到什么问题,什么委屈,一升华到企业,一升华到国家,我觉得所有的问题都不是事儿。”

张瑞敏曾向杜镜国说过一句话:“正入万山圈子里,一山放过一山拦”。这是宋代诗人杨万里的诗,意为“总有更多的困难在前面等着你,永远不要松懈。”

杜镜国一直拿它当座右铭。

(除单独标注来源外,以上图片来自视觉中国)

(作者|枫冉)

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